m6米乐平台注册如何成为一个优秀的部门主管？

　　诸葛亮以其卓越的才能、敬业的精神，协助刘备建立了卓越的功绩，成就了蜀国的一代霸业，但是，他一贯的亲力亲为不仅将自己累得筋疲力尽，也使手下们无法发挥自己的才能，最终，他的手下无人能够接他的班，导致蜀国出现了「蜀中无大将，廖化当先锋」的无奈局面。

　　其实，诸葛亮最应该使用的时间管理工具是授权，如果他能够学会授权，使他的手下们得到更多的锻炼机会，更快地成长起来，或许，他就不必「出师未捷身先死，长使英雄泪满襟」了。

　　有些管理者会认真对工作进行分析，看看可不可行，会遇到什么困难，目前已经具备了什么样的条件，然后亲自拟订工作方案，将具体的工作任务分配给每一个下属。

　　他会亲自准备所有的工作，并且参与解决这项工作的整个过程，出现问题的时候，他会和员工一起想办法，密切关注工作的进展，直到完成的那一天。

　　还有一些管理者会把安排具体工作的权力进行分解，将它交给自己的下属，由他们来思考并决定这项工作应该怎么完成，他不会告诉下属「你应该怎么做」，当工作出现问题的时候，也很少会当「救火员」，下属需要自己想办法解决问题。

　　前者，管理者扮演的是「保姆」的角色，所有的事情都要由他来负责，下属非常依赖他，结果，他自己累得够呛，下属却失去了独立性，哪怕是很小的问题，也会习惯性地向他求助，这就导致不但管理者的效率极低，整个团队的效率也非常低下。

　　后者，管理者做到了真正的授权，把权力分享给下属，让他们拥有充分的决策权，这既激发了他们的工作积极性，也能逐渐将他们培养成为可以独当一面的人才。

　　授权其实很简单，就是将完成目标的相应权力授予他人，让他们自己来分析资源与条件、思考可能遇到的问题、寻找解决方法、制订工作计划，使他们拥有完成工作任务的适当权限和工作能力。

　　授权是一把「双刃剑」，它一方面能为企业带来巨大的好处，比如提高工作效率、激发员工的创造性和主动性，把管理者从琐事中解放出来等；另一方面也可能带来一些潜在的风险。

　　通常来说，授权代表着责任的增加，代表着监督的减少，如果被授权者的能力、责任心与他所承担的责任不匹配，而在执行过程中又缺乏适当的监督，就有可能会出现一些风险。

　　比如，授权使下属拥有了更大的人事、业务处置权，他们能够更快速、更自主地处理工作、解决问题，从而提高了企业的整体工作效率，有利于企业目标的实现。

　　这看起来对员工、对企业都是双赢，然而，我们必须要清楚的一点是，这一切都建立在一个前提下，那就是——被授权者能够恰当地运用权力，有能力承担被赋予的职责，并且表现出足够的绩效水平！

　　有一家家电公司的总经理，为了简化流程、降低成本、提高公司的销售额，制订了一个授权计划：给分区经理充分授权，让他们可以不经过上级的层层审批，独立对客户的一些要求进行处理，比如对现有的产品价格进行微调、从其他区域调货、增加附加服务等。

　　因为这些情况的出现，新产品虽然在市场上卖得非常火，客户满意度也很高，但是利润率却大幅度降低了。

　　所以，在授权之前，管理者首先应该了解授权可能会导致的风险，并对风险进行初步评估，如果这种风险超过了企业的承受能力，就要及时停止授权，或者调整授权的方式、方法。

　　为了避免使企业掉进授权的「陷阱」，在进行授权以前，管理者还要确认企业的经营管理是否建立了配套而又完善的制度，是否实现了规范化。

　　只有在这样的基础上，各个业务部门和岗位的责任、权力、利益才能明确，减少授权中的盲目性和随意性，授权才能做到有章可循。

　　完善企业的制度，授权者能够更加清楚自己手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，哪些是不可以转移出去的，可以有效地避免发生越职授权或者授权不当的情况；被授权者可以更明确自己得到的授权边界和责任大小，在可能的限度内充分运用权力，以最佳的方式实现既定目标。

　　有了制度和规范的保证，也就能够把授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务能够更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。

　　在确定授权可行后，接下来管理者应该做的，就是对被授权的下属进行评估，判断他是否具备授权的条件。

　　一些管理者盲目授权给一些无法胜任的员工，结果导致工作完成的情况很糟糕，给企业带来了很多负面影响。

　　神州数码某技术总监曾经任命一位刚进公司没多久的 90 后员工做一个重要的研发项目，这位员工感觉非常惶恐，因为他之前从来没有得到过这样的重用，而且也没有独立承担过这么大的项目。

　　这位技术总监却对他说：「既然我敢授权给你，就说明我完全相信你的能力，你就放心大胆地去做就行了，你一定能做好的。」

　　技术总监的这番话可不是信口说的，在授权之前，他就对这名员工进行了调查，对他的人品、专业技术、工作态度有所了解，所以才会放心地授权给他。

　　他没有看错人，这名员工接受任务后，勤勤勉勉，勇于钻研，结果不但顺利地完成了这个研发项目，而且还在接下来的几年时间里又完成了其他几个重要项目。

　　一是要看他是否具备与职责相应的能力素质，比如，完成工作所需要的专业素养、工作经验和能力水平，执行目标所需要的专一度、判断力和决策能力，以及资源统筹、整合能力等。

　　二是看他是否具备承担责任的信心，一个信心充足、愿意主动接受挑战、能想尽办法克服困难的人，他的准备充分程度、用心程度及进取精神肯定超出被动接受型的员工。

　　谁都有第一次成为主管的时候，本文向大家真实分享，做主管实践过程中教给我的经验，欢迎大家交流。

　　从个人贡献者到团队管理者，主管的思维也要从关注一个个点，到关注线和面，把遇到的点梳理成线，把线梳理成面，更加全局地来看待目标和产品。

　　成为主管后，你会发现要开的会议变得特别多，主管的时间管理成为问题。有时1天时间大半天都在开会，和上级沟通的时间多了，但和下属沟通的时间少了，他们不知道你们开会的意义，也就没有办法实现思维层面的同步。有时，光跟下属打得火热，又忽略了同级主管的沟通。那么，合理的时间配合是怎样的呢？

　　1）先反思自己：当时事情在什么样场景下说的；有没有说清其重要性和注意点；他做这件事有没有找你确认

　　2）解决问题：严格指出错误严重性； 引导他思考为什么出错的原因；之后如何解决措施防止不再发生

　　7. 知道与不知道：当你也不知道怎么做的时候，给方向，说出这样做的逻辑；当你知道怎么做的时候，给出具体的SOP

　　8. 夸优点和塑榜样：用具体事例，多在全组称赞每个人的闪光点；把每个人最好的地方，融合成一个标准榜样

　　你得先精确描述你的环境，精确你想实现的目标，描述出你个人的基本情况，描述出你遇到的实际困难，描述出你已经想到了解决方法，描述出你不能接受的解决方法。

　　自身的能力首先要有，三观要正，什么时候做什么事要清楚，剩下的就是恩威并施了，要有自己的威信但不是古板，可以一言堂，但是前提是有一个实力！至于其他的也没什么了，只要跟着你有饭吃还舒服不憋屈，我相信你会越做越好的！

　　对一个销售驱动型的公司来说，销售经理的能力在某种程度上决定着企业的生死存亡。看一家公司有多少优秀的销售经理就大致能看出这个业务线的发展水平。那么一个优秀的销售经理要具备哪些特点呢？

　　我从做销售经理就开始思考这个问题，带着这个问题我做了很多的研究和实践，幸运的是我自己成为了优秀的销售经理。后来，我又开始着手培养优秀的销售经理。

　　在培养销售经理的过程中，我发现有很多在我身上有效果的方法给到他们以后效果并不好。因为每个人的个人情况都不一样，不是所有的管理方法都可以复制。

　　带着这个问题，我继续探索，我询问并且研究了身边很多优秀的销售经理，看他们跟我有什么样的共性，最终，我从被誉为“兵学圣典”的《孙子兵法》中找到了答案。

　　我们常说销售好比战士，那么销售经理好比将军。所以，兵法中对于将军的一些要求，其实对销售经理来说，很多也同样试用，而且如果按照这个标准去做要求，销售经理的领导能力一定差不了。

　　再有，如果你去仔细研究对比就会发现，管理学中对于管理者的特性研究和在军事上对于干部的特性研究，基本是一致的。

　　孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这是孙子对于将军提出的“五德”，五德兼备者才是大将的好人选，对于销售经理也是同样如此。

　　智慧这个词，在咱们国家的传统文化中经常可以看到，这个词包罗万象，有很多的含义，但这里我们特指认知。

　　一个优秀的销售经理，认知一定不能低。如果一个销售经理的认知比一线销售还要低，根本无法带领团队。

　　曾经，我们事业群招聘了几位新经理，大部分人都是有管理经验的，但其中有一位并没有做过真正意义上的销售经理，只是做过小组长的角色。

　　听说是因为她过去在某互联网大厂做了多年的销售工作，业绩非常出色，但个人不想要做一线销售了，个人强烈想要做管理，后来经过其他人的推荐，人力把她招聘了进来，让她从零开始组建团队。

　　在她组建团队的过程中出现了很多的问题，虽然她的个人销售能力很强，但对于很多事情的认知真的不高，也正是因为这样，所以她并不能吸引到顶尖销售的加入。几个月招聘下来，招聘进来的销售潜力都不高。虽然团队算是初步搭建起来了，但发展潜力很有限。

　　干了半年多，团队几乎没有什么起色，业绩大半是靠她自己一个人在撑着，工作得很辛苦，而且还找不到成就感，后来她自己主动提出要去做一线销售，不再带领销售团队。

　　做为一名销售管理者，你必须要努力提升自己的认知，认知的提升是最重要的事情，不然等待你的就是这样的结果。

　　大致可以分为3种路径，首要选择是找一个好的教练，这个确实不容易找到，但这个方法是最佳成长路径；其次就是读书，博览群书能够开拓你的视野、打开你的格局；然后就是参加学习培训班，付费学习也是一种很好的成长方式。

　　历史上有威信的将军有很多，比如吴起、廉颇、卫青、霍去病、岳飞等等。他们在士兵的眼中非常有威望，也非常讲信用，同时也非常值得信任。优秀的销售经理也同样如此。

　　在军队上，这种威信感体现最为明显。前几年，吴京主演了一部军旅电视剧《我是特种兵》，在这个电视剧中，我看到了特战大队长的极高威信力。他说一不二，下属对队长也是百分百的信任。

　　也是受到这个电视剧的启发，我在带领团队的过程中坚定不移地遵从这样的工作法则。对待下属言而有信，说过的事一定照办，给到下属足够的信任，我也因此赢得了团队伙伴的高度认可。

　　你要求下属做的事，你自己同样要做到。比如你要求大家每日写工作反思，你自己每天也要写，同时发出来，大家看到你在认真地写，大家自然也会跟着写；你要求大家不要迟到，你肯定不能迟到，不然你根本无法服众；你要求下属读书，你要自己先读起来分享给大家。

　　威信的建立不是瞬间完成的，是来自于你日常工作、生活的点点滴滴。你一定要注意，你做的每件事要么是帮你提高威信，要么是帮你降低威信。所以，作为管理者，做事一定要谨言慎行 ，绝不能恣意妄为。

　　岳飞是爱兵如子的典型代表。士兵生病了，岳飞亲自为他熬药，士兵远赴疆场，岳飞为他们写家书，士兵战死沙场，岳飞为他们抚养孩子。这就是爱兵如子的体现，也正是因为此，岳飞带出了赫赫有名的岳家军。

　　过去在我的职业生涯中，我遇到的大部分销售经理在这方面还是不错的，不过确实也有做得很差劲的，但这样的销售经理基本上也干不。